В принципиально новых условиях хозяйствования в 90-х годах (сокращение государственных заказов и общемировой спад в авиационном секторе; кардинальная трансформация рынков; нарастание глобальной конкуренции; рост технической сложности продуктов и технологических процессов, а также расширение свободы для самостоятельной деятельности на внутренних и мировых рынках аэрокосмических товаров и услуг) аэрокосмические корпорации вынуждены были резко активизировать свои усилия в поисках мер быстрого, адекватного и эффективного реагирования на изменения внешней среды. По сути, возникла необходимость (причем как для аэрокосмических корпораций, так и для соответствующих федеральных ведомств и агентств - участников инновационного процесса в аэрокосмической сфере) в кардинальном росте экономической эффективности инновационной деятельности. Стало важно "дешевле, быстрее, лучше" проектировать, разрабатывать, производить, испытывать, эксплуатировать, а также поддерживать существующие и будущие аэрокосмические системы. В аэрокосмической промышленности США ответ был найден на пути реализации концепции "рациональное производство" (lean manufacturing)*. В 1993 г. в рамках деятельности новаторской по своей сути партнерской группы (куда, помимо представителей аэрокосмических корпораций, вошли представители федеральных правительственных агентств, ВВС США, Массачусетского технологического института и профсоюзов) данная концепция получила официальное оформление в виде так называемой "Инициативы рациональности в аэрокосмическом комплексе" (Lean Aerospace Initiative). Принципы "рациональности" предполагают получение дополнительной стоимости благодаря уменьшению непроизводительных расходов, сосредоточению усилий на качестве продукции и повышению эффективности выполняемых работ при жестких ценовых ограничениях на разрабатываемую продукцию. В чем состоят методы "рационального производства"? Это, прежде всего, работа "командой", комплексное исследование всех стадий создания аэрокосмического продукта (включая планирование, разработку, производство, эксплуатацию), интеграция с поставщиками на ранних стадиях разработки, взаимные обязательства участников по улучшению продукции, взаимное доверие как к стратегическим намерениям, так и к текущим планам и действиям, совместное использование накопленной партнерами базы знаний. Работа "единой командой" способствует эффективному интегрированию всех этапов и стадий жизненного цикла нововведений, расширению простора для достижения компромиссов. Анализ основных методов и процедур "рационального производства" показывает, что создается радикально новая основа по усилению прямых и обратных связей как между различными стадиями инновационного процесса, так и между субъектами инновационной деятельности, что позволяет избавиться от наиболее "узких мест", возникающих на границах соприкосновения различных стадий инновационного процесса и разных интересов его участников. Как известно, именно в системе "пересечения границ" рыночные механизмы работают весьма неудовлетворительно. С конца 90-х годов методы "рационального производства" стали внедряться в аэрокосмических секторах Западной Европы.
Как реализуется на практике "Инициатива рациональности в аэрокосмическом комплексе"? Каковы на сегодня результаты этой инициативы? Показателен в этом отношении пример американской компании "Боинг".
Корпорация "Боинг" является мировым лидером аэрокосмической промышленности: товарооборот более 56 млрд долл. по данным 1998 г. (табл. 10.1), что составляет порядка 32% общего объема продаж аэрокосмических корпораций США и около 20% соответствующего общемирового объема продаж. В ряде секторов мирового аэрокосмического рынка роль корпорации значительно выше: 65% мирового рынка гражданской авиации; 90% рынка грузовых лайнеров8. Численность занятых - 231 тыс. чел. Затраты на НИОКР -1,895 млрд долл. (или 3,3% общего объема продаж)9. И это без учета затрат на исследования и разработки прорывного характера, проводимые специальным подразделением компании под названием "Мастерская Фантом" и финансируемые в рамках так называемого "черного" бюджета" министерства обороны США.
Конкурентные преимущества корпорации "Боинг" заключаются в следующем: технология сборки, системная интеграция сложных систем; богатый опыт контроля производственных затрат (который "Боинг" накопил при производстве гражданской продукции, в отличие от других военно-ориентированных корпораций оборонного сектора), надежность компании, доверие клиента, собственные крупные ниши на рынке. В результате слияния с компанией "Мак-Дон-

нелл Дуглас" возможности "Боинга" были дополнены высококвалифицированным персоналом компании "Мак-Доннелл Дуглас" и расширением доступа к лицензиям министерства обороны США.
Компания "Боинг" не проводила диверсификацию в рамках конверсионных мероприятий, характерных для первой половины 90-х годов. Основные составляющие ее стратегии по удержанию лидерства в отрасли в первой половине 90-х годов состояли в сохранении отраслевой специализации; производстве продукции военного, гражданского и коммерческого назначения; внутренней реорганизации и рационализации деятельности. Инновационная стратегия носила оборонительный характер, направленный на удержание конкурентных позиций на уже имеющихся рынках, НИОКР были нацелены на совершенствование продукции.
Основой реализации кардинально новой философии развития корпорации "Боинг" в рамках "рационального производства" стал реинжиниринг. Внедрение (и довольно агрессивное) крупномасштабных "процессных" инноваций и тесно связанных с ними организационно-управленческих нововведений привело к радикальному изменению "бизнес-процессов" компании, позволив не только снизить стоимость инноваций-продуктов, повысить качество, сократить длительность инновационного цикла, но и создать условия для роста в перспективе, а также обеспечить возможность расширения производства продукции по государственным заказам, если такая необходимость возникнет (речь, прежде всего, идет о продукции военного назначения).
Среди инноваций-процессов следует прежде всего отметить внедрение третьего поколения систем автоматизированной инженерной разработки (САЕ), гибкого автоматизированного проектирования (CAD), комплексно-автоматизированного производства (CIM), автоматизированного планирования производственных процессов (САРР). Их комбинированное применение (по сути, основа гибкого компьютерно-интегрированного производства) привело не только к ускорению процессов разработки и производства продукции, но и к возможности объединения разработчиков военной и гражданской продукции. Новые информационные технологии позволяют осуществить визуализацию сложных процессов, проверку концепции и конструкции без построения опытных образцов, а также реализовать непрерывный контроль инновационного процесса, что дает возможность своевременного выявления проблемных "узких" мест. На глубоком проникновении информационных технологий в производственные процессы базируются основные преобразующие функции новых процессных инноваций. По всей видимости, 90-е годы следует характеризовать как важный этап смены технологической базы производства.
Среди важнейших организационно-управленческих нововведений следует отметить систему "одновременного инжиниринга" (simultaneous engineering), которая соединила команды проектировщиков, производственных инженеров, специалистов по закупкам, поставщиков и даже потребителей. По существу речь идет о "параллельной проработке" основных этапов инновационного цикла, одновременно с подготовкой потребителей позволяющих синхронизировать процессы проектирования и изготовления, производства и потребления. Именно компания "Боинг" явилась инициатором внедрения этого нововведения в аэрокосмическом комплексе. Производители авиатехники были в буквальном смысле слова шокированы ситуацией, когда в 1994 г. стоимость производства в компании "Боинг" была снижена на 25%10. Время создания широкофюзеляжного реактивного самолета типа "Боинг-747" и "Боинг-767" было снижено с 18 до 10 месяцев. Аэрокосмические компании попытались как можно быстрее "скопировать" систему "одновременного инжиниринга". По сути, были реализованы достаточно простые, на первый взгляд, идеи. Процессу производства было уделено самое пристальное внимание: избавились от всевозможных задержек; стали закупать больше, чем прежде, комплектующих материалов "извне"; ряд работ по проектированию и разработке был передан субподрядчикам; большее внимание было уделено японской практике организации производства и снабжения "точно вовремя" (just-in-time), включая возможность гибкого переключения на новых партнеров, обеспечивающих более качественные и своевременные поставки; был организован интенсивный контроль за сроками и издержками, с учетом японской практики контроля качества и техники производственного менеджмента (total quality management).
Использование метода "расширенного предприятия" (extended enterprise), где каждый участник фокусирует свою работу в собственной зоне компетенции, а субподрядчики рассматриваются как часть команды (имеющие доступ к информационным системам компании-лидера), позволило существенно снизить количество подрядчиков: с нескольких тысяч до нескольких сотен. Повышение надежности и эффективности работы субподрядной базы повысило долю прибыли в единице цены продукции на 40%".
Оптимизация внутренней структуры была подчинена реализации стратегии вертикальной интеграции при сохранении отраслевой специализации компании. В результате реорганизации в рамках компании остались только те электронные фирмы, которые были необходимы для реализации вертикальной интеграции; десять компьютерных центров компании были объединены в два; значительное внимание было уделено технологической, сбытовой, производственной и ресурсной интеграции различных областей деятельности.
Современный инновационный ресурс корпорации "Боинг" - это, во-первых, масштабный и высокопроизводительный научный сектор. По данным 1998 г., ее затраты на исследования и разработки были лишь на 4% ниже суммарных расходов на НИОКР ведущих западноевропейских аэрокосмических компаний - "Бритиш Аэроспейс", ДАСА и "Аэроспасьяль" в 1998 г. (табл. 10.1). Во-вторых, это обновленная технологическая база производства, оснащенная современными гибкими компьютерно-интегрированными системами. В третьих, высококвалифицированный кадровый потенциал (общая численность занятых 231 тыс. человек, что в 1,8 раза превышало численность занятых в западноевропейских компаниях "Бритиш Аэроспейс", ДАСА и "Аэроспасьяль"). Предметом особой гордости компании является четырехтысячный персонал "фантомовской мастерской", осуществляющий авангардные прорывные исследования и разработки, постоянный мониторинг возможных технологических прорывов. В четвертых, высокий уровень рыночной капитализации. Активы компании "Боинг" выросли за 1994-1998 годы в 2,5 раза и в течение последних лет оставались приблизительно на неизменном уровне порядка 34 млрд долл. (что, по данным 1998 г., в 1,1 раза превосходит суммарный объем активов компаний "Бритиш Аэроспейс", ДАСА и "Аэроспасьяль"1-. В пятых, компания "Боинг", согласно заявлениям руководства компании, имеет "рациональное производство", позволяющее существенно сократить время и стоимость инновационного цикла.
Подход аэрокосмических корпораций к созданию инноваций представляет собой глубоко интерактивный процесс, который использует систему "одновременного инжиниринга", "расширенного предприятия", непрерывного мониторинга вероятных технологических прорывов. В рамках "рационального производства" достигается полная интеграция участников проекта, синхронизация разработчиков и производителей, потребителей и производителей, что свидетельствует об усложнении инновационных процессов и о движении к новому типу организации, где доминируют параллельная разработка, сильные взаимосвязи с потребителем, оперативная интеграция с поставщиками, стратегические альянсы, концентрация внимания на разработке и скорости протекания инновационных процессов.
В целом, в прошедшем десятилетии произошла смена технологической базы производства аэрокосмической продукции при одновременном довольно умеренном процессе накопления технологий по усовершенствованию инноваций-продуктов и закрепления позиций в традиционных секторах аэрокосмического рынка. Интенсификация глобальной конкуренции, поддержание численности научно-технических кадров и потребность в высококвалифицированных специалистах - основные факторы, воздействующие на принятие всех стратегически важных решений на корпоративном уровне.